تجارت با یک استراتژی متعادل

یک آینده ی موفق پایدار، نیازمند یک تفکر استراتژیک است.

چرا شرکت های B2B به یک استراتژی بازاریابی دیجیتالی نیاز دارند؟

به ۵ دلیل، محتوا رکن اصلی استراتژی دیجیتالی محسوب می‌شود.

در عصر حاضر به کار گرفته شدن بازاریابی دیجیتالی برای شرکت های B2B (تجارت به تجارت) و سازمان ها بسیار حائز اهمیت می‌باشد. وبسایت شرکت های تولید کننده، موتورهای جستجو و در اغلب کشورها ایمیل ها به عنوان یک منبع اطلاعاتی دست اول و مهم در اختیار خریداران قرار گرفته است.

اگر کمی بیشتر کنکاش کنید و به تأثیرات کلی رسانه های اجتماعی و رویدادهای آنلاین بر خریدهای انجام شده نگاهی بیفکنید، به درخور توجه بودن نقش این دو عامل در شکل گیری خریدها پی می‌برید. شمار کثیری از سازمان های B2B فعال در عرصه های تخصصی از قبیل خدمات مالی و تخصصی، نرم افزار و فناوری اطلاعات، تولید و ساخت، مهندسی و علوم، در حال حاضر بازاریابی دیجیتالی را با موفقیت به خدمت گرفته اند. اما از آنجایی که رویکرد برنامه ریزی شده و مشخصی ندارند نمی‌توانند میان سرویس هایی که عرضه می‌کنند، ارزش هایی که خلق می‌نمایند و تخصصی که در اختیار دارند، یک ارتباط مطلوب برقرار نموده و از داشته های خود به نحو احسنت بهره برند، لذا نمی‌توانند نیاز مشتریان را آن طور که باید پاسخگو بوده، برآورده سازند.

چرا بازاریابی محتوا رکن اصلی یک استراتژی دیجیتالی است؟

بدون شک رمز رسیدن به یک بازاریابی دیجیتالی B2B موفق در ترغیب کردن مشتریان، سر ذوق آوردن مشتریان احتمالی و فراهم آوردن مضامین و محتوای مفید و با کیفیت است که به آن ها کمک می‌کند تجارت خود را بهبود بخشند، چه از حیث درآمدزایی چه در زمینه عملکرد و بازدهی.

در مقاله “چگونه با تمرکز بر روی سئو محتوا، باعث پیشرفت سایت شویم؟” به اهمیت و چگونگی بررسی محتوا و انجام تغییرات برای پیشرفت سایت اشاره کردیم.

قلب یک استراتژی دیجیتالی موفق با خلق و نشر محتوای فوق العاده با کیفیت و مطلوب می‌تپد، چنین محتوایی مزایایی به همراه می‌آورد که از طریق استراتژی های روابط عمومی‌ دیجیتال، رسانه های اجتماعی، جستجو و Landing Page (صفحات فرود) می‌توان اثر بخشی آن رابه حداکثر رساند. در ادامه ۵ دلیل آورده‌ام که چرا سازمان های B2B برای پشتیبانی و حمایت بازاریابی دیجیتالی خود نیازمند بازاریابی محتوا هستند.

۱. قرار گرفتن مداوم و مرتب محتوای با کیفیت در وبسایت شما، جلب اعتماد مخاطبین را درپی خواهد داشت.

تبادل نظر کردن و صحبت در خصوص موضوعات مشابه و یکسان مزایای غیر قابل انکاری برای SEO دارد. اما مزایای بازاریابی محتوا بیشتر از نقطه نظر تعامل انسانی مورد توجه قرار می‌گیرند تا از منظر تکنیکی و فنی. این که هر از گاهی در مورد موضوعات مشخصی بحث های مفصلی ترتیب دهید، برایتان اعتبار به همراه می‌آورد و اعتماد مشتریان را جلب می‌کند. فراموش نکنید که اعتماد اولین شرط معامله است.

توصیه می‌کنم مقاله “۶ مرحله برای تولید محتوای دیجیتالی موفق” را نیز مورد مطالعه قرار دهید.

۲. شرکت ها به افرادی احتیاج دارند که داستان آن ها را دهان به دهان نقل کنند.

مردم با کسانی معامله می‌کنند که از یک سو به آن ها اعتماد دارند و از سوی دیگر به آن ها علاقمندند. تجربه های شخصی و به اشتراک گذاشته شده در دنیای مجازی می‌تواند پالوده چنین ارتباطاتی را شکل داده و تأثیر بسزایی در به هیجان واداشتن مردم ایفا می‌کنند. در دهه ۶٠ میلادی، شرکت های تبلیغاتی در جستجوی قشر خاصی از مردم بودند تا مشکلات آن ها را به تصویر کشیده و به حل آن بپردازند، از آن زمان تاکنون بازاریابی به همان سبک و سیاق باقی مانده است.

۳. دیگر چیزی به اسم روابط عمومی رادیویی (Broadcast) وجود خارجی ندارد.

تمامی ارتباطات می‌بایست دو طرفه باشد. این که شما متکلم الوحده باشید و مدام حرف بزنید، کافی نیست، باید گوش فرا دهید، واکنش نشان داده و پاسخگو باشید. جامعه در تمامی اشکال تجارت مدرن و بازاریابی مدرن تبلور یافته است. شرکت های ارائه دهنده سیستم های مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM) از قبیل Salesforce ابزاری همچون Radian6 را وارد حوزه رسانه های اجتماعی کرده است، در حالی که آخرین نسخه CRM گوگل توصیه های مخاطبین شما را در میان نتایج حاصل از جستجویتان به تعویق می‌اندازد.

۴. اینترنت دست دروغگویان را به سرعت رو می‌کند.

رسانه های اجتماعی زمین بازی را متعادل و هموار ساخته و بازار فروش گیرایی برای مشتریان بی میل مهیا ساخته‌اند. همان گونه که یک نقل قول معرکه می‌تواند به مانند ویروس در اندک زمانی در میان افراد جامعه پخش شود و تجارتی را به اوج رساند، یک تجربه بد از یک مشتری مأیوس و ناامید می‌تواند ارکان یک تجارت را فرو بریزد، چرا که مشتریان ناراضی به این نتیجه می‌رسند که تنها نیستند. بنابراین بهتر است از همان ابتدای امر رک و رو راست باشید و شفاف سازی های لازم را انجام دهید.

۵. محتوا تبدیل می‌شود.

اغلب محصولات و خدمات B2B، این رسالت را به دوش دارند که درصدد رفع مشکلات قشر خاصی از مشتریان برآیند. این محصولات و خدمات مشکلات موجود را شناسایی کرده، تشخیص می‌دهند، سپس برای رفع این مشکلات چاره ای می‌اندیشند تا اثرات مخرب آن ها را به حداقل رسانده و در نهایت موفق به حذف آن از صورت مسئله شوند، چنین ترفندی یک راهکار بسیار خوب و مؤثر است که اعتبار و متعاقب با آن یک فروش ایده آل را برایتان به ارمغان می‌آورد.

تعادل فشار و کشش

بازاریابی همانند لاس زدن با شخصی دیگر است: هرگز خیلی پرقدرت پیش نروید ولی از اینکه خودتان را معرفی کنید، نترسید. مفهوم معرفی این مقاله متمرکز شدن روی این ایده است: من آن را " تعادل فشار و کشش " می نامم. هنگامی که استراتژی های فشار به طور کامل با استراتژی های کشش متعادل می شوند، می توان انتظار ورود مشتریان جدید را به صورت خودکار داشته باشید.

یکی از بخش های اساسی هر کسب و کار، ارزیابی قسمت های تشکیل دهنده کسب و کار است. ارزیابی ای که باید واقع گرایانه و به دور از هرگونه اغراق و نادیده گرفتن باشد. در این مقاله نکاتی را درباره ارزیابی نشان تجاری به شما می گوییم.

بازاریابی یعنی ایجاد و نگه داشتن مشتریان. برای ایجاد موفقیت آمیز، و نگه داشتن مشتریان، باید هر دو استراتژی فشار و کشش به کار گرفته شود.

استراتژی فشار

استراتژی های فشار، راهکارهایی هستند که هدفشان ارائه مستقیم محصول به مشتری است. برخی از مثال های استراتژی فشار، نمایش های تجاری، فروش مستقیم، ارائه چشم انداز، فراخوان ها و گفتگو با خرده فروش ها برای توزیع محصولات شما است. من این روش را این گونه می بینم: راهکارهای فشار درصدد یافتن بهترین روش برای رساندن محصول به طور مستقیم به دستان مشتری هاست، بدون اینکه در جستجوی آن باشند.

همان طور که ممکن است استنباط کرده باشید، راهکارهای کششی به عنوان بهترین روش برای جستجوی محصول توسط مشتری است. به عبارت دیگر، ایجاد تقاضاست. برخی از فنون کششی شامل: آگهی تجاری، ارتباطات عمومی، تائید شدگی و تبلیغ کلامی است.

زمانی که FUBU (یک نشان تجاری پوشاک) تأسیس شد و شروع به کار کرد، تصمیم گرفت که لباس ها را به خوانندگان مشهور بدهد. این لباس ها به شرطی به آنها داده شد که در کلیپ های ویدئویی پوشیده شوند. این راهکار موفقیت آمیز بود. این باعث شد که مشتریان، خواستار محصول باشند زیرا افراد مورد علاقه آنها، لباس را پوشیده بودند.

یک مثل قدیمی می گوید هرچه سخت تر کار کنید، نتایج بهتری می گیرید. من تشخیص دادم که این مثل نادرست است: هر چه قدرت نفوذ شما بیشتر باشد، نتایج بهتری خواهید گرفت. به عنوان بازاریاب، نیازمندیم که هوشمندانه تر کار کنیم به جای اینکه سخت تر کار کنیم.

استراتژی کشش

این مقاله بر اینکه تا چه اندازه استفاده از دو راهکار برای نتایج بهینه اهمیت دارد، تأکید می کند. استدلال آسان است: به اندازه کافی به محصول فشار بیاور بدون اینکه تقاضا کافی باشد و مطمئناً در این صورت حدود قیمت های مذاکره ای و میزان سودآوری به مشکل برمی خورد. کشش بیش از حد بدون فشار بدین معنی است که مشتریان کمتر علاقه مند، محصول شما را دریافت خواهند کرد.

برای مثال، اگر شما یک کمپانی نوشیدنی باشید و یک جایگاه در یک رویداد دایر کرده باشید، به دلیل کمبود تقاضا فروش زیادی نخواهید داشت. این کمبود تقاضا به شکسته شدن قیمت محصولات شما منجر خواهد شد. یا هنگامی که شما خدمات شرکت به شرکت را می فروشید، بیشترین مشتریانی که شما با آنها مواجه می شوید، به محصول شما تمایلی نخواهند داشت و هرگز در مورد شما چیزی نشنیده اند.

از طرف دیگر، ایجاد بیش از حد تقاضا بدون ابزارهای کافی خرید موجب می شود مشتریان به سمت رقبا پیش روند. این موضوع همانند گرسنه کردن شخصی است و سپس فراهم نکردن غذاست. من نشان های تجاری و کارآفرینان بسیاری را دیده ام که رغبت زیادی در نشان های تجاری شان ایجاد می کنند ولی هرگز به مشتری فرصت خرید آنچه می فروشند را فراهم نمی کنند.

تمام اینها مسئله عرضه و تقاضاست. به عنوان بازاریاب، شغل ماست که برای هر دوی آنها برنامه ریزی کرده باشیم.

تنوع محصول برای موفقیت تجارت ضروری است. همه ما می دانیم که تجارت یعنی برآورده کردن نیازهای مشتری . با ارائه محصولات متعدد شما فروش خود را بهبود می بخشید زیرا در واقع نیازهای متعددی را برطرف کرده اید. در مقاله زیر به برخی از روش ها و مفاهیم استراتژی توسعه محصولات متعدد اشاره می کنیم:

بین عرضه و تقاضا تعادل ایجاد کنید

یک مثال عالی از تعدیل فشار و کشش، صنعت داروسازی در سال ۱۹۹۷ است. وزارت غذا و دارو تصمیم گرفت قوانین در زمینه تبلیغ دارو را سست کند، در نتیجه اجازه دهد نشان های تجاری داروسازی تبلیغ کنند. قبل از آن، آنها فقط محدود به "فشار" محصولاتشان به دکترها بودند برای آنکه دارو را به بیماران تجویز کند. زمانی که آنها این فرصت را به دست آوردند تا تقاضا ایجاد کنند، با این تبلیغات مشتریان را تشویق می کردند تا با دکترشان در مورد آن دارو گفتگو کنند، بدین ترتیب فروش نسخه طی ۴ سال از ۷۰۰ میلیون به بیش از ۲.۱ میلیارد رسید. شرکت های داروسازی حالا قادر بودند تا محصولاتشان را از طریق یک استراتژی توزیع کامل به دکترها بفروشند و می توانستند با گفتن "محصول را درخواست کن" مشتری را به "کشش" وادار سازند.

یکی دیگر از موضوعات مطرح در بازاریابی و فروش مقياس پذیری است. مقیاس پذیری یعنی توانایی برای زیاد کردن درآمد و فروش با یک افزایش حداقلی در هزینه و منابع.

ولی همانطور که محصول به مشتری فروخته شده، هنوز مهم است که تقاضا را دائما بالا ببریم. داشتن یک استراتژی کشش عالی (ایجاد علاقه) به شما در تلاش های فروشتان کمک خواهد کرد؛ داشتن یک استراتژی فشار عالی (رساندن محصولاتتان به دست مشتریان) شما را همواره مطمئن خواهد کرد که از عهده تقاضایی که ایجاد کرده اید بر آمده اید.

۱۱ ویژگی مشترک در افراد دارای تفکر استراتژیک

تفکر استراتژیک فرآیندی است که نحوه تفکر افراد در مورد ارزیابی، مشاهده و ساختن آینده برای خودشان و دیگران را تعریف میکند. در دوران کنونی، ضرورت تفکر استراتژیک نه تنها در محیط کسب و کار، بلکه در تصمیم گیری های شخصی هر فرد در زندگی نیز احساس می شود.

تفکر استراتژیک شامل مجموعه ای کامل از مهارت هاییست که هر یک در شکل گیری فرایند تفکر درست، نقش حیاتی دارند.

1. متفکران استراتژیک توانایی استفاده موازی از سمت چپ (منطق) و سمت راست (خلاقیت) مغز خود را دارند. این مهارت مانند هر مهارت دیگری نیازمند تمرین است و می تواند بسیار ارزشمند باشد.
2. آنها توانایی ایجاد یک دیدگاه مشخص و واضح برای کسب و کار و زندگی شخصی خود دارند. آنها هم در تفکر با هدف استراتژیک و هم در ایجاد یک فرایند دیدگاه سازی مهارت دارند. آنها هر دو مهارت را داشته و از آنها برای تکمیل یکدیگر استفاده می کنند.
3. آنها توانایی مشخص کردن اهداف خود و ایجاد یک برنامه عملیاتی استراتژیک برای هر هدف و تقسیم آن به وظایف کوچکتر را دارند که هر کدام از این وظایف نیازمند منابع و محدوده زمانی خاصی است.
4. آنها با ایجاد برخی معیارها، توانایی طراحی برنامه های انعطاف پذیر برای بررسی پیشرفت شان را دارند. در ادامه آنها از این معیارها به عنوان یک راهنما و وسیله ای برای تشخیص اینکه آیا تجدید نظر در برنامه ها لازم تجارت با یک استراتژی متعادل است یا نه، استفاده می کنند. آنها دارای توانایی ذاتی برای پیشگیری و پیش بینی تغییر، به جای واکنش به تغییرات هستند.
5. آنها به طرز شگفت آوری آگاه، حساس و باهوش هستند. سرنخ های داخلی و خارجی بسیار ریز را تشخیص می دهند تا از آن ها در جهت ایجاد فرصت برای خود و یا سازمانشان استفاده نمایند.
6. متفکران استراتژیک به طرز فوق العاده ای آنچه گفته می شود را گوش می دهند و درک میکنند . هر لحظه در حال شنیدن، خواندن و مشاهده می‌ باشند؛ بنابراین آنها همواره گنجینه ای از اطلاعات را همراه خود دارند. متفکران استراتژیک اغلب در حین تعطیلات، قدم زدن، استراحت کردن و در طول بسیاری از فعالیت های روزمره، در حال دریافت فرکانس هایی از محیط اطراف هستند.
7. آنها یادگیرنده های مادام العمر هستند و از هر یک از تجربیاتشان درس می گیرند. آنها از تجربیات خود استفاده می کنند تا بتوانند به مسائل استراتژیک بهتر فکر کنند.
8. بهترین و بزرگترین متفکران استراتژیک برای خودشان زمان صرف می کنند. این صرف زمان ممکن است به شکل انزوا و تنهایی باشد. بعضی از آنها خلوت کردن با خود را لازمه پیشرفت در جهت بهبود تفکراتشان می دانند.
9. آنها به دنبال مشورت با دیگران هستند و به خانواده، دوستان و یا همکاران خود اعتماد کرده و افکار و نظرات خود را برای دریافت بازخورد، به آنها ارائه می دهند.
10. متفکران استراتژیک با استفاده از منطق و عقلانیت، قابلیت متعادل کردن خلاقیت و توانایی های خود، پیرامون آنچه که در دراز مدت قابل دس یابیست را دارند. این توانایی متعادل سازی به هیچ وجه باعث تضعیف قدرت فکر کردن در آن ها نمی شود. گاهی اوقات آنها خود را به عنوان خوشبین های واقع گرا معرفی می کنند.
11. آنها توانایی این را دارند که غیر قابل قضاوت باشند و زمانی که در مراحل ابتدایی شکل گیری و به اشتراک گذاشتن ایده ها هستند، اجازه نمی دهند قضاوت های نادرست، خودشان یا دیگران را به عقب رانده یا محدود کند. این خصوصیت به ویژه در حین انجام “تکنیک طوفان مغزی “؛ برای اطمینان از جریان گرفتن ایده های بزرگ، بسیار کمک کننده است. بعد از به نتیجه رسیدن طوفان مغزی وقت برای تست کردن ایده ها وجود خواهد داشت.
12. آنها افراد صبوری هستند و در نتیجه گیری ها و قضاوت ها عجله نمی کنند. ایده ها و افکار بزرگ نیاز به زمان دارند تا در آینده به موفقیت های بزرگ تبدیل شوند.

بزرگترین و موفق ترین سازمان های جهان در طول چندین و چند سال در برنامه های تجاری خود، جایی برای فکر کردن و تشویق به تفکر استراتژیک در نظر گرفته اند. با این حال، امروزه چالش بزرگ بسیاری از سازمان ها، وجود رد پای خود محوری، طمع و دیگر رفتارهای غیر اخلاقی، در ارزیابی های کوتاه مدت موفقیت و سوددهی آنهاست.

یک آینده ی موفق پایدار، نیازمند یک تفکر استراتژیک است.

چرا شرکت های B2B به یک استراتژی بازاریابی دیجیتالی نیاز دارند؟

به ۵ دلیل، محتوا رکن اصلی استراتژی دیجیتالی محسوب می‌شود.

در عصر حاضر به کار گرفته شدن بازاریابی دیجیتالی برای شرکت های B2B (تجارت به تجارت) و سازمان ها بسیار حائز اهمیت می‌باشد. وبسایت شرکت های تولید کننده، موتورهای جستجو و در اغلب کشورها ایمیل ها به عنوان یک منبع اطلاعاتی دست اول و مهم در اختیار خریداران قرار گرفته است.

اگر کمی بیشتر کنکاش کنید و به تأثیرات کلی رسانه های اجتماعی و رویدادهای آنلاین بر خریدهای انجام شده نگاهی بیفکنید، به درخور توجه بودن نقش این دو عامل در شکل گیری خریدها پی می‌برید. شمار کثیری از سازمان های B2B فعال در عرصه های تخصصی از قبیل خدمات مالی و تخصصی، نرم افزار و فناوری اطلاعات، تولید و ساخت، مهندسی و علوم، در حال حاضر بازاریابی دیجیتالی را با موفقیت به خدمت گرفته اند. اما از آنجایی که رویکرد برنامه ریزی شده و مشخصی ندارند نمی‌توانند میان سرویس هایی که عرضه می‌کنند، ارزش هایی که خلق می‌نمایند و تخصصی که در تجارت با یک استراتژی متعادل اختیار دارند، یک ارتباط مطلوب برقرار نموده و از داشته های خود به نحو احسنت بهره برند، لذا نمی‌توانند نیاز مشتریان را آن طور که باید پاسخگو بوده، برآورده سازند.

چرا بازاریابی محتوا رکن اصلی یک استراتژی دیجیتالی است؟

بدون شک رمز رسیدن به یک بازاریابی دیجیتالی B2B موفق در ترغیب کردن مشتریان، سر ذوق آوردن مشتریان احتمالی و فراهم آوردن مضامین و محتوای مفید و با کیفیت است که به آن ها کمک می‌کند تجارت خود را بهبود بخشند، چه از حیث درآمدزایی چه در زمینه عملکرد و بازدهی.

در مقاله “چگونه با تمرکز بر روی سئو محتوا، باعث پیشرفت سایت شویم؟” به اهمیت و چگونگی بررسی محتوا و انجام تغییرات برای پیشرفت سایت اشاره کردیم.

قلب یک استراتژی دیجیتالی موفق با خلق و نشر محتوای فوق العاده با کیفیت و مطلوب می‌تپد، چنین محتوایی مزایایی به همراه می‌آورد که از طریق استراتژی های روابط عمومی‌ دیجیتال، رسانه های اجتماعی، جستجو و Landing Page (صفحات فرود) می‌توان اثر بخشی آن رابه حداکثر رساند. در ادامه ۵ دلیل آورده‌ام که چرا سازمان های B2B برای پشتیبانی و حمایت بازاریابی دیجیتالی خود نیازمند بازاریابی محتوا هستند.

۱. قرار گرفتن مداوم و مرتب محتوای با کیفیت در وبسایت شما، جلب اعتماد مخاطبین را درپی خواهد داشت.

تبادل نظر کردن و صحبت در خصوص موضوعات مشابه و یکسان مزایای غیر قابل انکاری برای SEO دارد. اما مزایای بازاریابی محتوا بیشتر از نقطه نظر تعامل انسانی مورد توجه قرار می‌گیرند تا از منظر تکنیکی و فنی. این که هر از گاهی در مورد موضوعات مشخصی بحث های مفصلی ترتیب دهید، برایتان اعتبار به همراه می‌آورد و اعتماد مشتریان را جلب می‌کند. فراموش نکنید که اعتماد اولین شرط معامله است.

توصیه می‌کنم مقاله “۶ مرحله برای تولید محتوای دیجیتالی موفق” را نیز مورد مطالعه قرار دهید.

۲. شرکت ها به افرادی احتیاج دارند که داستان آن ها را دهان به دهان نقل کنند.

مردم با کسانی معامله می‌کنند که از یک سو به آن ها اعتماد دارند و از سوی دیگر به آن ها علاقمندند. تجربه های شخصی و به اشتراک گذاشته شده در دنیای مجازی می‌تواند پالوده چنین ارتباطاتی را شکل داده و تأثیر بسزایی در به هیجان واداشتن مردم ایفا می‌کنند. در دهه ۶٠ میلادی، شرکت های تبلیغاتی در جستجوی قشر خاصی از مردم بودند تا مشکلات آن ها را به تصویر کشیده و به حل آن بپردازند، از آن زمان تاکنون بازاریابی به همان سبک و سیاق باقی مانده است.

۳. دیگر چیزی به اسم روابط عمومی رادیویی (Broadcast) وجود خارجی ندارد.

تمامی ارتباطات می‌بایست دو طرفه باشد. این که شما متکلم الوحده باشید و مدام حرف بزنید، کافی نیست، باید گوش فرا دهید، واکنش نشان داده و پاسخگو باشید. جامعه در تمامی اشکال تجارت مدرن و بازاریابی مدرن تبلور یافته است. شرکت های ارائه دهنده سیستم های مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM) از قبیل Salesforce ابزاری همچون Radian6 را وارد حوزه رسانه های اجتماعی کرده است، در حالی که آخرین نسخه CRM گوگل توصیه های مخاطبین شما را در میان نتایج حاصل از جستجویتان به تعویق می‌اندازد.

۴. اینترنت دست دروغگویان را به سرعت رو می‌کند.

رسانه های اجتماعی زمین بازی را متعادل و هموار ساخته و بازار فروش گیرایی برای مشتریان بی میل مهیا ساخته‌اند. همان گونه که یک نقل قول معرکه می‌تواند به مانند ویروس در اندک زمانی در میان افراد جامعه پخش شود و تجارتی را به اوج رساند، یک تجربه بد از یک مشتری مأیوس و ناامید می‌تواند ارکان یک تجارت را فرو بریزد، چرا که مشتریان ناراضی به این نتیجه می‌رسند که تنها نیستند. بنابراین بهتر است از همان ابتدای امر رک و رو راست باشید و شفاف سازی های لازم را انجام دهید.

۵. محتوا تبدیل می‌شود.

اغلب محصولات و خدمات B2B، این رسالت را به دوش دارند که درصدد رفع مشکلات قشر خاصی از مشتریان برآیند. این محصولات و خدمات مشکلات موجود را شناسایی کرده، تشخیص می‌دهند، سپس برای رفع این مشکلات چاره ای می‌اندیشند تا اثرات مخرب آن ها را به حداقل رسانده و در نهایت موفق به حذف آن از صورت مسئله شوند، چنین ترفندی یک راهکار بسیار خوب و مؤثر است که اعتبار و متعاقب با آن یک فروش ایده آل را برایتان به ارمغان می‌آورد.

تجارت با یک استراتژی متعادل

جهان برای توسعه صنعتی ۳ مسیر را در طول دهه‌های اخیر امتحان کرد: «توسعه صادرات» «جایگزینی واردات» «استراتژی مشارکت در زنجیره ارزش» اما ایران یک راه دیگر را پیمود «خودکفایی».

مسعود نیلی در ادامه این یادداشت نوشت: نتیجه هر کدام ازاین مسیرها چه بود وکشورها به چه سرنوشتی دچار شدند؟مسعود نیلی،اقتصاددان در سخنرانی‌ای در اتاق ایران، به این سوالات پاسخ داده است. نیلی ویژگی‌های یک استراتژی صنعتی و خطاهای راهبردی سیاست‌گذاران در این مسیر را توضیح داده است. نیلی معتقد است که اولویت اصلی کشور درحال‌حاضر، مشخص شدن چگونگی برون‌رفت از شرایط موجوداست.

اواخر سال ۱۳۷۹ به سفارش وزارت صنایع و معادن، به‌منظور تدوین استراتژی توسعه صنعتی تیمی در دانشگاه صنعتی شریف تشکیل شد. در آن سال‌ها قانونی به تصویب رسیده بود که طبق ماده (۱) آن، تدوین استراتژی توسعه صنعتی بر عهده وزارت صنایع و معادن گذاشته شده بود که جزو اولین و با اولویت‌ترین کارهای این وزارتخانه قرار گرفت. این کار ۲۱ ماه به طول انجامید و در سال ۱۳۸۱ به اتمام رسید و کتاب استراتژی توسعه صنعتی به همراه ۹ جلد مستندات و اسناد پشتیبان آن در سال ۱۳۸۲ توسط انتشارات دانشگاه صنعتی شریف منتشر شد. در سال‌های ۸۴ و ۸۵ در دولت بعدی مجددا به وزارت صنایع و معادن ماموریت داده شد که سند استراتژی توسعه صنعتی جایگزینی تهیه شود. از آن زمان تاکنون دیگر سندی که انتشار عمومی پیدا کرده و مورد توجه محافل دانشگاهی، اجرایی و فعالان بخش‌خصوصی قرار گرفته باشد منتشر نشده است. اولین قدمی که برای انجام این‌کار برداشته شد این بود که مشخص شود اساسا سند استراتژی توسعه صنعتی چه سندی است و در آن قرار است تکلیف چه چیزهایی روشن شود؟ یکی از مشکلات آن زمان وجود انتظارات ناهمخوان از این سند بود. سند استراتژی توسعه صنعتی در کشورهای زیادی تدوین شده و یونیدو به‌عنوان نماینده سازمان ملل در توسعه صنعتی، مرجع معتبر و کارشناسی برای تعیین چارچوب این کار محسوب می‌شد که برای انجام این‌کار هم از آن استفاده شد. یکی از مشکلات در زمان تدوین این سند، مفهوم و کاربردهای متفاوت واژه «استراتژی» بود. یک کاربرد واژه استراتژی درحوزه نظامی است که در مقابل «تاکتیک» به‌کار برده می‌شود. مثلا کشوری می‌گوید استراتژی نظامی ما دفاعی یا تهاجمی است. کاربرد دیگر استراتژی در علم مدیریت است. مثلا برای شرکت، سازمان یا وزارتخانه‌ای «برنامه استراتژیک» تهیه می‌شود که این‌کار هم استانداردهای مخصوص خود را دارد. به‌عنوان مثال، ماتریس نقاط قوت و ضعف و فرصت و تهدید را تهیه و مشخص می‌کنند فرصت‌ها و قوت‌ها چگونه قرار است تهدید‌ها را دفع و ضعف‌ها را در آن سازمان برطرف کنند. این مفاهیم با واژه استراتژی که در مفهوم ترکیبی استراتژی تجارت با یک استراتژی متعادل توسعه صنعتی به‌کار برده می‌شود ارتباطی ندارد. یکی از اشتباهاتی که بعد از انتشار این سند صورت گرفت، عنوان سندی بود که بعدها در وزارت صنایع و معادن تهیه شد که نام آن، «برنامه راهبردی صنعت و معدن» بود که در واقع همان واژه مورد استفاده در مدیریت را مبنا قرار داده بود و از اساس با استراتژی توسعه صنعتی تفاوت داشت. بنابراین، استراتژی توسعه صنعتی با برنامه راهبردی صنعت و معدن اصلا یکی نیست. آن چیزی که ما می‌خواهیم صحبت کنیم «برنامه‌ریزی صنعتی» هم نیست. مثلا قرار نیست در استراتژی توسعه صنعتی مشخص شود تا ۲۰ سال آینده در چه صنایعی می‌خواهیم سرمایه‌گذاری کنیم. اساسا شما کسی را نمی‌توانید در جهان پیدا کنید که بتواند بگوید تا ۱۰ یا ۲۰ سال آینده چه صنایعی قرار است توسعه پیدا کند. سند استراتژی توسعه صنعتی برای کشوری نوشته می‌شود که در سطح عالی آن اراده‌ای شکل گرفته که آن کشور صنعتی شود. مفهوم صنعتی شدن هم با تعداد زیاد کارخانه داشتن متفاوت است. باید یک کشور در تمام شقوق صنعتی شود. مهم‌ترین مولفه در استراتژی توسعه صنعتی نحوه ارتباط توسعه صنعتی با دنیا است. در واقع این استراتژی در درجه اول، یک استراتژی تجاری برای کل کشور است.

بعد از جنگ جهانی دوم دو رویکرد اصلی توسعه صنعتی در آمریکای لاتین و دیگری در کشورهای آسیای جنوب شرقی به‌کار گرفته شد. دو استراتژی صنعتی رقیب در این کشورها اجرایی شد. این دو استراتژی در مولفه‌های کلیدی به هیچ عنوان با هم قابل جمع نیستند. در آمریکای لاتین استراتژی جایگزینی واردات به‌کار گرفته شد، در این رویکرد، بررسی می‌کنند که در تراز پرداخت‌ها و بخش واردات به چه صنایعی وابسته هستند و به‌منظور جایگزین کردن آن در داخل در این حوزه‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند. مولفه محوری در رویکرد جایگزینی واردات، حمایت از صنعت نوزاد است که در کشور ما به‌عنوان مثال، در مورد صنعت خودرو بارز است. در تز صنعت نوزاد گفته می‌شود وقتی صنعتی در کشور درحال توسعه می‌خواهد شکل بگیرد، چون نمی‌تواند با صنایع بالغ در سطح جهان رقابت کند باید دوره‌ای را به اصطلاح به‌صورت گلخانه‌ای تحت حمایت و مراقبت طی کند. مادامی که این صنعت در گلخانه است بر واردات محصولات مشابه تجارت با یک استراتژی متعادل آن، محدودیت اعمال می‌شود تا جایی که این نوزاد به حدی از استحکام رسیده و قدرت رقابت‌پذیری در بازار جهانی را به‌دست آورد. خودرو در کشور ما امروز مثالی از یک نوزاد بیش از ۵۰ ساله محسوب می‌شود که نیاز دارد برای راه رفتن همچنان دستش را بگیریم!

در مقابل این استراتژی، رویکرد توسعه صادرات قرار دارد که در تجارت با یک استراتژی متعادل کشورهای جنوب شرقی آسیا مثل کره‌جنوبی، سنگاپور، هنگ‌کنگ و تایوان شروع شده و سپس به سایر کشورهای حوزه آسیا گسترش یافت. کشورهای شاخص در پیاده‌سازی استراتژی جایگزینی واردات، شامل برزیل در آمریکای لاتین، هند در آسیا و ایران در خاورمیانه بود. کشور ما و برزیل در سال‌های دهه ۴۰ شمسی تقریبا همزمان این استراتژی را دنبال کردند. در هند هم از همان دوران پس از گاندی به سمت جایگزینی واردات روی آوردند. از طرفی کشور ما و کره‌جنوبی هر دو از اواسط دهه ۴۰ همزمان دو استراتژی رقیب را شروع کرده و پی گرفتند. در اواسط دهه ۸۰ میلادی کشورهایی که با استراتژی جایگزینی واردات پیش رفته بودند، با تورم‌های بالا، بدهی‌های سنگین خارجی، نابرابری‌های زیاد در توزیع درآمد و… مواجه شدند. بدین جهت کشورهای آمریکای جنوبی در سال‌های ۱۹۸۷ و ۱۹۸۸ تا ۱۹۹۰ فشار زیادی را روی نهادهای پولی و مالی بین‌المللی وارد کردند که مشمول بخشودگی‌های بدهی‌های خارجی شوند تا اشتباهات را جبران کرده و در مسیر متفاوت قدم بردارند. در کشورهای آسیای جنوب شرقی که استراتژی توسعه صادرات را اتخاذ کردند برعکس کشورهای آمریکای لاتین، بیش از سه دهه رشد بالای شش درصد اقتصادی و توزیع متوازن درآمدها را داشتند. همچنین این کشورها به‌دلیل بودجه متوازن، هیچ‌گاه تورم‌های بالا را تجربه نکردند و این موارد در استراتژی توسعه صنعتی مولفه‌های کلیدی و مهم هستند.

امروز وقتی به برزیل و هند نگاه می‌کنیم دیگر خصوصیات استراتژی جایگزینی واردات را مشاهده نمی‌کنیم و از موضع قبلی خود به استراتژی برون‌گرایی روی آورده‌اند. در دهه ۱۹۹۰ از این دو استراتژی رقیب یک استراتژی سوم متناسب با شرایط جدید جهانی متولد شد که کمابیش تاکنون ادامه یافته اما نقطه اوج آن در این دهه بود. بعد از فروپاشی کشورهای بلوک شرق و تغییر رویکرد چین، ارتباط کم‌هزینه‌ای بین بنگاه‌های اقتصادی در سطح دنیا برقرار شد که قبلا سابقه نداشت. مثلا برند مطرحی مثل سونی در ژاپن، بوش در آلمان یا خودروسازهای مختلف، قبلا از نظر تولید، محصور در کشور خود بودند. بعد از اینکه مرزها برداشته شد و ارتباط کشورها با هم کم‌هزینه شد، WTO تشکیل شد و تعرفه‌ها کاهش پیدا کرد، در آسیای جنوب‌شرقی برندهای اروپایی کارخانه تاسیس کردند. در ترکیه برندهای ژاپنی، تجارت با یک استراتژی متعادل اروپایی و آمریکایی سرمایه‌گذاری کردند، بنابراین با یک پدیده جدیدی به نام «صنعت جهانی» مواجه شدیم که دیگر در آن، تولید یکپارچه از ابتدا تا انتها در یک مکان نقش مهمی ایفا نمی‌کرد. قیمت انرژی افزایش پیدا کرده و در نتیجه آن، اقتصادی کردن موقعیت صنعتی در دنیا اهمیت فراوان یافت. در واقع استراتژی سوم، «استراتژی مشارکت در زنجیره ارزش» در سطح بین‌المللی بود و ما شاهد یک همگرایی از این نظر بودیم. بنابراین وقتی به تاریخ استراتژی توسعه صنعتی نگاه می‌کنیم سه استراتژی مشخص شامل توسعه صادرات، جایگزینی واردات و مشارکت در زنجیره ارزش تجربه شده است. البته استراتژی چهارمی هم به نام خودکفایی وجود دارد که بیشتر یک استراتژی سیاسی است. اینکه کشوری بخواهد تمام نیازهای داخلی خود را به‌دلیل اینکه نمی‌خواهد با کشورهای پیشرفته تعامل کند، در محدوده مرزهای کشور خود تهیه کند که این با اصل تقسیم جغرافیایی کار در اقتصاد جهانی در تناقض است. این تناقض باعث می‌شود که هزینه تولید در آن کشور افزایش یافته و توان رقابتی آن از دست برود. وقتی توان رقابتی از دست می‌رود و تولید به همین دلیل گران تمام می‌شود، آن کشور ناچار است که محدودیت‌های شدید وارداتی از قبیل تعرفه‌های بالا یا ممنوعیت‌های وارداتی اعمال کند که نتیجه آن می‌شود شکل‌گیری پدیده قاچاق. وقتی قاچاق شکل گرفت مبارزه دولتی و قضایی با آن مطالبه می‌شود که در ادامه به فساد می‌انجامد. خلاصه چرخه‌ای قهقرایی شکل می‌گیرد.

در کتاب «استراتژی توسعه صنعتی» که در سال ۱۳۸۲ انتشار پیدا کرد، این چهار استراتژی در یک شمای کلی که مولفه‌های راهبردی اداره کشور را در ۴ لایه برای اولین‌بار نمایش داده بود، ارائه شد. این ۴ لایه عبارت بودند از: لایه اول: اراده سیاسی توسعه صنعتی، شامل سیاست خارجی، سیاست داخلی و حمایت‌های اجتماعی، لایه دوم: سیاست‌های اقتصادی توسعه صنعتی، شامل: سیاست‌های اقتصاد کلان، تعامل اقتصادی با جهان، نقش نهادی دولت و بالاخره نقش بخش‌خصوصی، لایه سوم: سیاست‌های کلان صنعتی شامل: جهت‌گیری‌های تکنولوژیک، سیاست‌های صنعتی و جهت‌گیری‌های جغرافیایی و در نهایت هم لایه چهارم: تحت‌عنوان سیاست‌های خرد صنعتی که به مدیریت بنگاه‌های اقتصادی در سطح خرد می‌پرداخت. مشاهده می‌کنید که این مباحث، به هیچ‌وجه برنامه صنعت و معدن کشور نیست بلکه یک سند بالادستی کشور محسوب می‌شود که البته حتما یکی از خروجی‌های آن می‌تواند برنامه صنعت و معدن باشد. استراتژی توسعه صنعتی نحوه تعامل یک اقتصاد را با اقتصاد جهانی در فرآیند صنعتی شدن مشخص می‌کند و مقولات مختلف مانند سیاست خارجی، سیاست داخلی و حمایت‌های اجتماعی را با نظام ارزی، مالی، پولی و همه ارکان نظام یک کشور را در راستای توسعه صنعت رقابت‌پذیر تنظیم می‌کند. استراتژی توسعه صنعتی در مقابل استراتژی توسعه کشاورزی، معادن و… قرار نمی‌گیرد. توجه داشته باشید که به‌عنوان مثال در کشور ما هیچ‌گاه تاکنون- به‌جز کتاب استراتژی توسعه صنعتی- سندی تهیه نشده که از سیاست داخلی و خارجی گرفته تا سیاست‌های اقتصاد کلان تا سیاست‌های صنعتی را در کنار هم و سازگار با یکدیگر ارائه کرده باشد. این استراتژی با این پیش‌فرض نوشته می‌شود که اراده‌ای برای صنعتی شدن کشور شکل گرفته است. ما در دهه ۱۳۸۰ که استراتژی توسعه صنعتی را تدوین کردیم، منابع کشور، شرایط بین‌المللی و… نسبت به سال‌های قبل در شرایط بالنسبه مناسبی قرار داشت و فرصت خوبی بود برای اینکه کشور بتواند در یک مسیر درست همراه با رشد شتابان قرار گیرد. بهترین دوره اقتصادی ما در برنامه سوم توسعه سال‌های ۱۳۷۹ تا ۱۳۸۴ بود.

اما ‌اکنون در شرایطی ویژه و بسیار متفاوت به‌سر می‌بریم. دهه ۱۳۹۰ با دهه ۱۳۸۰ بسیار متفاوت است و هرچه به سمت انتهای دهه ۹۰ حرکت کرده‌ایم با محدودیت‌های بیشتری مواجه شده‌ایم. شرایط مورد نیاز برای اجرای یک استراتژی مناسب توسعه صنعتی با شرایطی که در آن به‌سر می‌بریم ناهمخوان است. ما بیش از هر چیز دیگر نیازمند استراتژی خروج از وضعیت فعلی هستیم و این اشتباه راهبردی خواهد بود اگر فکر کنیم مثلا با برگشت آمریکا به برجام و برداشته شدن محدودیت‌ها ما در مسیر توسعه و سرمایه‌گذاری بخش‌خصوصی و تعامل با دنیا حرکت خواهیم کرد. به اعتقاد بنده مشکل اصلی و اول، خودمان هستیم. ما هیچ‌گاه نمی‌توانیم دهه‌های گذشته را با دوره فعلی به لحاظ حساسیت و موقعیت ویژه و خطیری که در آن قرار گرفته‌ایم، مقایسه کنیم. آیا امروز نهادی اعم از بخش‌خصوصی، دولتی و پژوهشی در کشور هست که بگوید ما چطور از این شرایط بیرون خواهیم رفت؟ این تصور اشتباه است که خروج از شرایط حاضر در اختیار ما نیست و در اختیار بیرون از مرزهای ما است. به نظر من اگر مشکل تحریم‌های خارجی هم برطرف شود، کماکان مسائل و مشکلات کشور پا برجا خواهد بود. یک لحظه تصور کنید که فردا از خواب بیدار شویم و ببینیم آمریکا اعلام کرده که تصمیم گرفته مجددا به برجام بپیوندد.

آیا ما از این تصمیم استقبال می‌کنیم و به سمت بهره‌گیری از فرصت‌های جهانی حرکت می‌کنیم یا خواهیم گفت که او می‌خواهد ما را گول بزند و ما باید همچنان خودمان را در شرایط سخت نگه داریم؟ اساسا:

– آیا ما می‌دانیم قرار است چطور با دنیا کارکنیم؟

– آیا مفهوم دیپلماسی معطوف به رشد و رونق اقتصادی درکشور ما تعریف شده است؟

– آیا ما می‌خواهیم یک بازیگر فعال اما منتقد نظام جهانی باشیم یا آنکه تعامل با جهان را مشروط به تغییر بنیادی کل مناسبات حاکم بر آن می‌دانیم؟

-آیا تعامل با دنیا به معنی تسلیم در برابر نظام جهانی است؟

-آیا فقر و استقلال در یک طرف و رفاه و تسلیم در طرف دیگر واقع شده‌اند؟

– آیا واقعا این همه کشور فقیر سه یا چهار دهه پیش که امروز به سطوح نسبتا مناسبی از رفاه دست پیدا کرده‌اند سلطه نظام جهانی را پذیرفته‌اند؟

وقتی کتاب استراتژی توسعه صنعتی منتشر شد، ۱۰ نفر از سیاستمدارانی که تحصیلات اقتصادی داشتند نامه‌ای سرگشاده خطاب به رئیس‌جمهور محترم وقت نوشتند (بیانیه تحت عنوان ۱۰ استاد) و در آنجا هشدار دادند که استراتژی تدوین شده قائل به تسلیم در مقابل نظام قدرت جهانی است. پاسخ آنها به سوالات مطرح شده مشخص بود. در عمل هم همان دوستان به فاصله کوتاهی مناصب اصلی اجرایی و قانون‌گذاری را در دست گرفتند و سرنوشت دهه ۱۳۸۰ با وفور منابع را آن‌گونه که مشاهده کردیم رقم زدند.

علت اینکه سند استراتژی توسعه صنعتی در کشور ما به نتیجه نمی‌رسد این است که پاسخ سوال‌های ذکر شده را یا نداریم یا اگر داریم این پاسخ‌ها معطوف به توسعه صنعتی نیست. ما درتجربه نشان داده‌ایم که در دو حالت نا متعادل حرکت می‌کنیم. از یک طرف، استراتژی مسلط صنعتی در کشورمان، همان استراتژی خودکفایی است. در این استراتژی دولت به‌جای آنکه نهاد تقویت‌کننده توسعه کشور باشد به نهاد منفعل مدیریت بحران تبدیل می‌شود. یکجا را می‌خواهیم درست کنیم چند جای دیگر مشکل ایجاد می‌شود و به همین منوال دولت به گاری تبدیل می‌شود که به اسب بحران‌های روزانه بسته شده و این اسب است که دولت را دنبال خود می‌کشد. در طرف دیگر هم وقتی منابع سرشار نفتی به سمت‌مان سرازیر می‌شود (مانند دوره وفور نفتی نیمه دوم دهه ۱۳۸۰)، عنان از کف می‌دهیم و یادمان می‌رود که می‌خواسته‌ایم خودکفا شویم، از محصولات پیشرفته صنعتی گرفته تا انواع میوه و سبزی تازه وارداتی، بازار‌های ما را اشغال می‌کند.

ما درحال‌حاضر در دوره ویژه‌ای به سر می‌بریم. تصویر سرمایه‌گذاری آینده، چیزی متفاوت از گذشته دهه ۱۳۹۰ یعنی رشد منفی سرمایه‌گذاری نیست. رشد اقتصادی درحاشیه صفر حرکت می‌کند و تورم آهنگی نامناسب دارد و بی‌ثباتی اقتصاد کلان درحد هشدار دهنده‌ای است. صحبت من این است که در چنین شرایطی تدوین استراتژی توسعه صنعتی شاید کاری لوکس محسوب شود. آنچه مساله روز و مهم کشور است این است که ما قرار است چگونه از این شرایط خارج شویم؟ آیا نهادی هست که بتواند یک تصویر برخوردار از استحکام علمی و مبتنی بر واقعیات کشور را به نحوی که معطوف به بهبود و افزایش سطح رفاه جامعه باشد ارائه کند؟ خوشبختانه امروز همگرایی خوبی در نهادهای پژوهشی کشور وجود دارد و گزارش‌های مراکز پژوهشی رسمی کشور بسیار به یکدیگر نزدیک است. آمار‌های کشور نشان می‌دهد که تولید ناخالص داخلی سرانه ما از سال ۱۳۸۷، با سکون مواجه شده، رشد سرمایه‌گذاری ۱۰ سال اخیر منفی است، بودجه دولت با کسری‌های بزرگ مواجه است، هیچ‌گاه در گذشته چنین انباشتی از مشکلات را نداشته‌ایم. این موارد هشداری برای آینده است. بنابراین هرچند باعث خوشحالی خواهد بود که یک تمرین مجدد برای تدوین استراتژی توسعه صنعتی صورت گیرد ولی اولویت اصلی کشور مشخص شدن چگونگی برون رفت از شرایط فعلی است.